'Een schip zonder stuwing is onbestuurbaar'

Aan het werk

Als onderzoeker (AIO) verdiende je bar weinig en met 2 kinderen wordt brood op de plank en een (pannen)dak boven je hoofd heel belangrijk.
Op zoek naar een werkkring die geld oplevert én past bij een biologenhart, kwam Schelte uit bij de Rijksbrandweeracademie. Dat lijkt een vreemde zijsprong, maar destijds waren daar de ontwikkelingen in het adviseren over gevaarlijke stoffen en milieu aan de orde van de dag. In het veld kwam alle opgedane kennis uit de studie dan ook zeer van pas.

Ontwikkeling naar

Schelte leerde met het overdragen van kennis, door (inter)regionaal les te geven, veel mensen kennen. Hier werd het zaadje geplant voor het Copi- en Operationeel leiderschap: het is belangrijk om je in te kunnen leven in een situatie, maar ook in de mens.

In 1994 startte Schelte dus als OvD-brandweer en ROGS (nu AGS), hij werkte intussen ook als ROGS voor ZAWA. HOvD volgde: een functie die destijds gecombineerd werd met leider CoPI (en altijd rood gekleurd was). Vanaf 2006 werd de bioloog exclusief leider operationeel team, wat toch weer een andere kijk op incidenten vraagt.

Beschouwing

Schelte legt uit dat incidentbestrijding inmiddels meer los gezien moet worden van crisisbeheersing. Het zijn twee facetten van dezelfde steen. Anders dan vroeger. Incidentbestrijding is heel concreet ; de locatie is bekend, er is tijdsdruk, het vraagt praktische vaardigheden. Meer van: Er is een probleem, dat moeten we snel oplossen.

Crisisbeheersing daarentegen is veel abstracter, het heeft impact op de sociaal maatschappelijke omgeving, bestuurders kijken mee. De Wet Veiligheidsregio’s heeft dan ook een belangrijke doelstelling: verbreding naar crisisbeheersing. Er is een probleem, daar kijken we naar door eerst te bepalen wat ons bedreigt, hoe erg dat is en wat de impact zal zijn.

Wapenfeiten

Schelte denkt nog vaak terug aan incidenten die echt impact gehad hebben. Neem de Koningkerk. Een incident met een zeer ernstig verloop en een heel grote nasleep. Schelte was zelf niet in functie, maar is, net als veel andere brandweercollega’s enorm geraakt door het overlijden van drie collega’s. Het incident maakte veel los, naast groot verdriet ook de frustratie over de gang van zaken. En dan alle vragen die dit opriep: ‘hoe had dat anders gemoeten, had dit voorkomen kunnen worden, wat leren we hiervan en hoe zorgen we ervoor dat dit nooit meer voorkomt’.

Ook dat is onderdeel van het operationeel leiderschap: nadenken over en dealen met nafase, schuldvraag, afwikkeling en randverschijnselen als onderzoeksraden.

- En dan heb je de brand in de fabriekshek trawler ‘Scheveningen 302’, die 4 dagen duurde tot het sein brandmeester. Er waren - mogelijk - gevaarlijke stoffen betrokken en er was dreiging van kapseizen (met een vloedgolf als gevolg). De Veiligheidsregio (in oprichting) wist dit incident operationeel en tactisch onder controle te krijgen, maar dat succes werd helaas teniet gedaan door gebrekkige communicatie. Destijds hadden we geen mandaat om zelf de media te informeren. Het wachten op validatie leidde ertoe dat de media zelf een draai aan de situatie gaf die ons niet in een goed daglicht plaatste. Er was zo hard gewerkt, met elkaar hadden we een goed resultaat bereikt en dan zie je dat terug als verlies: een zeer pijnlijke zaak. Gelukkig heeft dit leerpunt geleid tot mandaat aan onze eigen communicatieafdeling om tijdig informatie te kunnen delen.

Ook herinnert Schelte zich de brand in parkeergarage de Appelaar nog levendig, hijzelf aan de lat als OL. ‘Alsof je in het binnenste van de hel keek’. Een incident met een hoog risico, want de garage zit onder de binnenstad van Haarlem en gedeeltelijk onder de Philharmonie. Het werd een grote ontruimingsactie van de omgeving met veel zorg om de veiligheid van de bestrijders. Dat raakt je als Haarlemmer, maar als leidinggevende in het heetst van de strijd moet je deze emotie parkeren. De taak van de OL werd hier overduidelijk, je hebt met elkaar één missie te vervullen: zorg ervoor dat iedereen hetzelfde beeld heeft, want de vele partijen aan tafel bij dit incident spreken niet dezelfde taal, en ze hebben allemaal andere belangen.

Al pratend, verhalend over ervaringen, komen we tot de kern van het Operationeel leiderschap volgens Schelte. “Verplaats je in de gezichtspunten van de mensen aan tafel, vul niet zelf de rollen in, al denk je die kunst te beheersen. In het heetst van de strijd moeten de woorden op dezelfde manier uitgelegd worden”. Om met Covey te spreken: Luisteren met als doel de ander te begrijpen.

Afscheid van een tijdperk
En dan ineens gaan leeftijd en gezondheid een rol spelen. De zwaarte van de taak, de urenlange spanningsboog die gevraagd wordt, het eist zijn tol. Ondanks dat Schelte het voor geen cent had willen missen, is de rust in het hoofd nu belangrijk. Geen rekening meer houden met het piket, op je qui vive zijn als je een week de pager meedraagt, het was mooi, maar het is nu klaar.

We vragen door naar de tip, het advies, wat geeft Schelte ons mee?
“Wees besluitvaardig; een schip zonder stuwing is onbestuurbaar”. En: “wees je bewust van het feit dat dezelfde taal spreken, afhangt van het perspectief, ken deze perspectieven! De gemeenschappelijke doelstelling helpt je uit de Babylonische spraakverwarring te blijven”.
En “Geef geen opdrachten, maar stel vragen”

Begin van een nieuw hoofdstuk
Schelte zet zijn ervaring en kennis nu in op een andere manier. De rol als frontlinie-adviseur past hem goed. Kennis overdragen, lesgeven (er heeft altijd een leraar gescholen in Schelte) past hij toe door collega’s mee te nemen in zijn hoofd; het denken en doen van een OL.

De jarenlange bijzaken worden meer en meer hoofdzaken. Gitaarspelen groeit uit tot een grote passie. De natuur is nooit weggeweest uit Scheltes leven, maar nu blijken er opeens om de hoek mooie uitdagingen te liggen, een ecologische tuin bij huis en, iets verder weg, de wadden, daar vindt een bioloog de mooiste dingen. ‘Egels eten slakken, wist je dat?’